インハウスのような立ち位置で企業の価値向上に挑む。この会社、自分だからできること

戦略コンサルティングチームのミッションをひとことでいえば、“企業価値を向上させる”こと。“そもそもその企業の価値とはどんなものか”、あるいは“その価値を向上させるとはどういうことなのか”といった具合に、論点を切り出すところからプロジェクトが始まります。

そのため、既存のフレームワークがあって、そこに必要な情報を流し込んでいけば課題が明らかになるという、標準化された手法があるわけではありません。お客様との対話・議論を通じて、本当の関心事、潜在的な課題を聞き出し、解決に向けた手段を探り出していくことが、戦略コンサルタントの仕事だと思っています。

また、戦略コンサルタントの役割は、「ある課題の解決に向けて、何が最適解なのか、説明責任を果たすこと」ではなく、「お客様には見えてない視点で課題を切り出し、共通理解を醸成していくこと。そしてそれを経営課題と据えて取り組むことがなぜ重要なのかの納得感を作ること」と考えています。わかりやすくいうと、戦略コンサルタントは、“説明屋さん”ではなく、“説得屋さん”であるといえるかもしれません。

問いを立て、課題を可視化し、解決への具体的な道筋を示しながら、どうやってお客様の本気を引き出していくか。戦略コンサルタントの真価が問われるのは、まさにその点だと思っています。経営者目線で事業を俯瞰し、分析できる点こそがバリュー。お客様が抱える課題感を最大限に尊重しながらも、それに答えることで本当にお客様の状況が前進するのか……。自分の中でしっかり腹落ちするまで考えることを大切にしています。

2022年10月現在、戦略コンサルティングチームのメンバーは8名。そのうち、私を含む3名がマネジメントクラスで、残りが新卒入社した若手メンバーという構成です。

シニアマネージャーとしてマネジメントする立場にあるとはいっても、当社のようなベンチャーに好んで入社してくるメンバーは、仕事に対する意識やモチベーションが高い方ばかり。管理者的な対応をするよりも、彼ら、彼女らのキラキラした目を濁さないよう、取り組みがいのある案件を獲得し、有意義な議論をするための論点を立て、視座を高めていくことが、マネージャーとしての使命だと思っています。

私が入社した当時、当社にはまだ戦略コンサルティングという部門がなかったんです。最初に配属された部署では、全社業務・IT機能組織の改革・改善などの業務に関わっていました。

そんな中、与えられた仕事をきちんとこなした上で、お客様に対して、戦略的な部分でも積極的に提案するようにしていったんです。そのうち、提案の内容に納得いただけるようになり、業務の領域が少しずつ広がっていき、“Strategy”と名の付く部門が立ち上がりました。それが、2018年頃のことです。

2021年頃からは、経営者目線に立って、財務戦略や事業構築に携わらせていただく機会も増えてきています。いわゆるCFOのような立ち位置で、継続的に支援させていただいているクライアントもありますね。

これまでのキャリアでさまざまな業務に関わってきましたが、とくに印象に残っている出来事があります。あるクライアントの役員の方との毎週の定例会議にて、ある分析結果についてお話したところ、「言われてみれば当たり前だけど、今まで気づけなかった」とご評価いただけました。お客様が見えていない部分に対して気づきを提供することこそが、戦略コンサルタントの役目。論点や切り口を提供し、課題解決へとつなげていく点に、自分の介在価値があることをあらためて認識する経験になりました。

戦略チームを立ち上げた当時は、エル・ティー・エスにとって、その領域でのブランド力はほとんどないに等しい状態でした。戦略コンサルタントとして提案を持っていっても、議論の俎上にさえ載せてもらえないことが多い中、「自分が携わっている案件をすべて戦略案件にしよう」という気概を持って取り組んできました。

そうやって一途にチャレンジし続けてきたことで、自身や自社の存在意義や提供価値について常に自問しながら仕事と向き合うことができました。口を開けていれば自然に戦略案件が降ってくる状況にないことが、日々の成長につながっていると思っています。 

当社では、業界や規模に関係なく、“成長”や“経営ステージのシフト期”を共通項とする、さまざまなお客様の支援をさせていただいています。

たとえば、ある事例では、経営体制を刷新するタイミングで支援に参加し、ビジネスモデルの特徴や事業計画の見直し、それにともなう財務戦略の立案など、いわば社内の財務責任者のような立ち位置で深く関わらせていただきました。

事業再生に近い形で、短期間でさまざまなことを整理していくことが求められる難易度の高い仕事でしたが、結果として、ひとつの道筋を描くことに成功し、数十億円単位の資金調達につながっています。

こういった企業の存続に関わるような案件に、部外者であるコンサルファームが関与するのはとても稀なこと。にもかかわらず、専門的な資格を持つアドバイザーとしてではなく、経営企画や財務という社内機能の一角を担う役割をエル・ティー・エスが果たすことができたのには明確な理由があります。

当社では、コンサルティング事業を主軸としていますが、自らIPOも経験しましたし、グループ子会社の事業運営も行っています。つまり、資金調達やM&A、株式譲渡、IPOといったステージのシフトを第一人称で経験してきた実績があるんです。

私自身もまた、その過程で、中期経営計画の策定や投資案件の検討など、自社の経営に関わる部分にも携わってきました。そうやって自らの成長ステージのシフトに立ち会い、自分たちの力で乗り切ってきた経験があるからこそ、さまざまなフェーズにあるお客様を自分事として支援させていただくことができるんです。これは戦略コンサルファームとして大きな強みであり、エル・ティー・エスがエル・ティー・エスたる所以でもあると思っています。 

今後も、おもしろい案件を積極的に手がけていきたいですね。そのためにも、効率を重視したり、公式や方程式のようなものに情報を当てはめたりするようなコンサルタントにはなりたくないと思っています。コンサルタントの仕事は、お客様と一緒にゼロから作り上げていくもの。お客様のほうをまっすぐ見ながら、関心事を正しく捉える努力を惜しまず、案件を一つひとつ、愚直に手作りしていきたいと考えています。

同時に、それができる人財を増やしていくことも、マネージャーとして大切な仕事。同じ指向性を持つコンサルタントをていねいに育成していくことも今後の重要なイシューのひとつになると思います。

8年にわたってこの仕事を続けてきて思うのは、戦略コンサルタントには、大胆さと共感性が求められるということ。仮にクライアントにとって聞き心地が良くないとしても、「これが経営課題である」ということを認識してもらうために大胆に意見すべきときもあれば、クライアントが置かれている状況を踏まえ、「とはいえ……」というお悩みを真正面から受け止め、今できることを提案することが必要な場面もあります。このようなある種矛盾する問題に挑みながら、クライアントの企業価値の向上に取り組みたい方には、戦略コンサルタントとして身につけるべき作法やスキルを存分に伝えていきたいですね。

目を輝かせながら取り組めるようなことに参加できるチャンスが、エル・ティー・エスにはあります。必要なのは、熱い想いだけ。型にはまったことをすることに満足できず、仲間と一緒に自分で何かを作り出していくことに興味ある方と出会えることを心待ちにしています。共に一段と成長していければいいですね。