執行役と、事業・機能部門をつなぐ橋渡し役。経営視点を持ち、全体最適を考える
──まずは、部門の役割と仕事内容について教えてください。
私が所属するコーポレートストラテジー＆プランニングは執行役を支援する部門です。経営課題の整理や、戦略策定・実行、社内の部門間の連携強化を行うことによって、経営をサポートする役割を担っています。
部門内には、経営戦略を策定するチームや、毎月開催される経営執行会議の運営を担うチームもありますが、私は2つのチームと事業・機能部門の橋渡し役を務めるチームに所属しています。
私の主な仕事は、事業・機能サイドに事業計画の作成を依頼する際の方針策定や、重点施策の検討支援、およびそれら策定プロセスの管理です。全社の事業計画を策定するプロセスでは、経営管理やリスクコントロールを司る内部統制のチームと協力しながら業務を行っています。
一方で、経営陣から、「経営課題として捉えているので、あの案件を進めてほしい」といったリクエストが寄せられることも。その都度対応していくため、方針の管理以外にも仕事の幅が広いのが当部門の特徴です。
そのほか、2022年8月に科学事業を譲渡した際にPMOとしてコストマネジメントに携わるなど、全社横断的なプロジェクトに関わってきました。
──仕事をする上で、どんなことを大切にしていますか。
部門内のほかのチーム、経営管理や内部統制などのコーポレートのチーム、各事業・機能部門といったさまざまな部門と連携して仕事を進める必要があります。私たちのチームだけで完結する仕事はありません。
私たちが渡したボールを受け取った方が仕事を引き継ぐことになるので、後続の他部門に配慮したパスを出すことを心がけています。
また、相手の立場に立って全体最適を図ることも意識しています。たとえば、SG&A（販売費、および一般管理費）の目標達成に向けて、経営管理から当部門にコスト抑制の指示が出されると、配下の部門に予算減少を要請しなければならないときがあります。
そういった場合に単に減少額だけを伝えると、「なぜうちの部門がこんなに？」という声が聞こえてくるのも事実。そのようなときは、全社共通でコスト抑制に取り組んでいることを伝えた上で、不公平感のないことを理解してもらうべく減少額を算出したロジックを説明して協力を仰ぐなど、丁寧なコミュニケーションを大切にしています。
カメラ事業から、全社に貢献できる経営企画にチャレンジ。武器は信頼関係を築くこと
──入社後、どのような仕事を経験してきましたか？
経営企画部門に来る前は、カメラ事業に所属していました。初めはいわゆる“現場”で、量販店営業を2年経験しました。その後、販促企画で1年を経て、売上管理や契約書の管理、請求書処理などを担う営業管理を8年務めました。
もともと、「売り上げ規模の大きなグローバル企業で働きたい」という思いがあって入社していたので、次のキャリアを考えるタイミングで、よりグローバルで全社に関わることができる経営企画への異動を希望しました。
──前部署で営業管理を担当した経験は、異動した後も活かせていますか。
前部署の営業管理では、法務の確認をとりながら契約書関連の業務を進めたり、請求書処理や、損益計算書の数値管理業務で経営管理部門と連携したりするなど、他部門と連携する機会が多くありました。そういった他部門と連携し、信頼関係を構築しながら仕事を進めるという点では、現在の仕事にも生きていると感じています。
個々の専門知識やスキルで補い合いつつ、他部門との信頼関係・チームワークを意識しながら業務を推進するという点で、営業管理の経験がとくに生きていると感じます。全体最適の視点を持ち、いかに業務を効率化するかということも、前部署時代に学んだことでした。
企業変革による変化を実感。グローバル化が進むからこそ、意思疎通を丁寧に
──企業変革の真っ只中にいますが、どういった場面で会社の変化を感じますか。
オリンパスは、グローバルメドテックカンパニーとしての価値創造を実現するため、大きな変革を遂げようとしています。業務面で言えば、私の場合は英語と日本語の両方でメールを書くことが当たり前になりましたし、Teamsを活用して欧米のチームとミーティングを行う機会も増えてきました。経営体制も、執行役10人のうち、6人が外国人になり、グローバル化が進んでいることが伝わると思います。
グローバル化が進んだことによって、文化や価値観、考え方の多様化も進んでいます。たとえば、私たちのチームでは、10人の執行役に対して、「今期の方針をつくってください」とアナウンスを行うのですが、10人に対して一斉に伝えただけでは、共通理解が得られないケースも。
そこで2022年からは、10人の執行役、および執行役を補佐する方に対して、個別でガイダンスを行う機会を設けました。時間も手間も要する泥臭いプロセスですが、結果的にこちらの意図を十分に理解してもらえて、全社戦略に沿った事業計画を提出してもらえることができました。グローバル化が進んでいるからこそ、経営戦略の達成のために、正しく意思疎通するための働きかけが必要だと感じています。コミュニケーションをより丁寧に、最適化することを意識しています。
──どのようなときに仕事のやりがいを感じるでしょうか。
オリンパスは2019年から、世界の名立たる医療機器メーカーの仲間入りをすべく、真のグローバルメドテックカンパニーをめざし、企業変革に取り組んできました。経営目標達成に向けた戦略・計画の策定や、事業のM&Aなど、経営層が実現しようとしていることを、近いところでサポートできたことは非常にやりがいを感じました。まさに変革期に、トライ&エラーを繰り返し、都度プロセスを改善しながら、各機能・事業との橋渡し役として貢献できたことは、誇りに感じています。
オリンパスの未来をつくる、成長戦略の構築にも携わりたい
──今後の展望について教えてください。
これまでのキャリアの中で、経営管理業務や関連するプロセスの改善を経験してきました。現在は、事業・機能部門の方々が、戦略や、計画を作る際に、困ることがないようにするためのガイドラインを策定し、「ここに沿って方針をつくってください」とレールを敷くような役割を務めています。
今後は、この能力をより一層強化しつつ、もう一歩踏み込んで全社の成長戦略の構築に携わっていきたいと思っています。科学事業を譲渡して医療事業に一本化されたことで、どのように売上をつくって会社の持続的成長を実現するかを考えることがますます重要になってきました。
また、実際に売上をつくるのは事業部門の皆さんなので、各事業部門がしっかりと売上を立てられるための土壌を整えることが急務だと考えています。執行役の意志を確認しつつ成長戦略を構築して、会社の成長によりいっそう貢献できるような存在になっていきたいです。
※ 記載内容は2023年8月時点のものです