働き方改革によって働きやすさは向上した一方で、仕事を通じた達成感・貢献感・成長実感といった働きがいが得にくいという声もよく聞きます。では、「働きがいを感じる職場」には何が必要でしょうか。
この答えの1つが、社員一人ひとりが「この職場を自分が育てている」と実感できる「推せる職場」という概念です。今回は、推せる職場に共通する要素の1つである「共創文化」について解説します。
共創文化とは？
共創文化とは、社員が職場を“完成形”として外から評価するのではなく、自ら関与し育てることを楽しむ文化です。
たとえば、「報告だけで長時間に及ぶ定例会議」があるとします。それが、ある社員の「事前に議題を共有し、目的を意思決定に絞ってはどうか」という声がきっかけで、会議は短時間で生産性の高い場へと生まれ変わりました。こういった出来事も、共創文化があるからこそ実現できるのです。
共創のプロセスを通じて、社員は職場に対して「この職場を自分が育てている」という心理的所有感を持てるようになり、「自分が関わることで、この場が良くなる」と信じて行動しやすくなります。結果として、挑戦や創造が自然に生まれる職場となっていきます。
「共創文化」を見極める3つの視点
共創文化が根付いているかを見極める際には、以下の3つのポイントをチェックしてみましょう。
要素①：「共につくる」ための“余白”はあるか？（制度・環境）
共創するには、「どうすればもっと良くなるか」と社員が意見を出し合える余白や可変性が必要です。提案や改善を受け止める柔軟な制度設計や、社員が関与できる“隙間”があるかがポイントです。仕組みやルールが社員主導でアップデートされた事例があるかに注目しましょう。
要素②：「つくること」への関与が称賛されているか？（文化・風土）
関与することや気づきを伝えることがポジティブに捉えられる文化でなければ、共創は根付きません。重要なのは、制度づくりや働きかけそのものが、評価や称賛の対象になっているかどうか。「やってみること」や「周囲を巻き込むこと」に価値を置く職場では、共創文化が自然に生まれやすいです。
要素③：「自分の影響で、職場が良くなる」という実感があるか？（心理的所有感・動機）
共創文化の根底には、「自分がこの職場を育てている」という当事者意識があります。意見や取り組みが反映されたとき、「変化の起点になれた」という実感を得られるかどうかが、継続的な関与を支える原動力になります。制度が動き、風土が変わった事例や、社内で表彰された実績など、手応えを得やすい職場かどうかも、見るべきポイントです。
共創文化がある職場とは？5社の事例をもとに解説
では、実際に「共創文化」を大切にしている職場は、どのような工夫をしているのでしょうか。ここでは、5社の事例をもとに、それぞれ3つのポイントを読み解いていきます。
※ 掲載内容は記事公開当時の内容になります
事例1：株式会社エッジコネクション
制度や仕組みを“与えられるもの”ではなく、自分たちで一からつくる。そんな自律的な文化を育んできたのが株式会社エッジコネクション。社内制度の立ち上げも、評価制度の刷新も、すべては「現場からの声」から始まりました。社員一人ひとりが当事者として制度に関わることで、組織全体に“共創”の感覚が浸透しています。
ポイント①：制度を“育てる”ための文化が根付いている
経営陣も「制度は社員と一緒につくるもの」という意識があるので、社員の一言から翌週には新ルールが運用される、といったスピード感が特徴だと言います。運用の中で出てきた課題や社員の声に耳を傾け、制度を使い勝手や効果を踏まえて進化させていく文化が根付いています。
ポイント②：制度を変えてきた前例がある
過去に複数回、現場の課題感を起点に制度を変更した事例があり、現場の声を真摯に受け止め、制度を柔軟に変えていく姿勢が事実として存在しているとわかります。こうした成功事例が、社員の能動的なアクションにつながります。
ポイント③：改善した事例や文化を発信している
この記事のように、制度改善のプロセスを社外に発信されていることから、実行した改善が「良いこと」として社内で賞賛され、重要な文化として認識されている様子が読み取れます。改善に携わったメンバーも自身の行動が会社の事例となることで、会社の文化をつくっている実感を持てます。
記事リンク：「“制度を育てる組織”が社員を育てる」～“仕事を発注すること”から始まる自律と働きがい～
事例2：NECソリューションイノベータ株式会社
働き方の理想を、現場主導で描いていく。NECソリューションイノベータ株式会社の取り組みは、社員が自ら「こうありたい」を言葉にし、仕組みに反映させ、他部門へと広げていくプロセスそのものが“共創”です。与えられるのではなく、共に築き、支え合う文化が根付いています。
ポイント①：自発的に横連携の場を構築
部門の枠を超えたリーダー同士の意見交換の場が、ボトムアップで生まれている点が特徴です。若手層で経験が浅いからこそ不安を感じる人も、ベテラン層で今の環境に自分の仕事が適応できているか悩む人も、社員が相互に学び合い、高め合う空間が自発的に構築されています。
ポイント②：部門を超えて広がる取り組み
もともと1つの部門で始まった取り組みが今では統括部にまで広がっているように、取り組みが“会社主導”ではなく“社員発”だからこそ、自然な広がりと継続性が生まれています。自分たちが必要と感じることを、一過性ではなく、自ら広げていく動きこそ、関与が称賛される共創文化の象徴です。
ポイント③：挑戦を後押しする環境
タフアサインなど社員の「挑戦したい」という気持ちに対して、制度的にも文化的にも背中を押す環境が整っています。こうした文化から、新たな取り組みや改善自体が受け入れられやすく、意見も言いやすい環境が整っていることが伺えます。
記事リンク：若手エンジニアの働きがいを高めるーNECソリューションイノベータの挑戦
事例3：ANAシステムズ株式会社
社員が「会社をもっと良くしたい」という当事者意識を持ち、それを制度として実現できる環境。技術部門から企画部門へのキャリアチェンジを実現した社員の熱意と、それを後押しした会社の文化が交差することで生まれた変革を紹介します。
ポイント①：全社制度を変えた、社員起点の成功事例
ワーキンググループでの試行から経営会議への提案を経て、フレックスタイム制度における勤務可能な時間帯の枠を拡大した実績があります。これは、社員の「もっと働きやすい環境にしたい」という提案が、具体的なプロセス（トライアルと経営会議への報告）を経て会社のルールを具体的に変えた好例です。
ポイント②：アイデアを形にするための具体的な仕組み
経営理念の刷新時に各部署の代表者を通じて全社員へヒアリングを実施したほか、小さな挑戦を歓迎し、新しい価値の創造をめざす「PoCチャレンジ制度」があります。社員が経営計画や新事業創出にまで関与するルートが確保されており、「やってみたい」というアイデアを試す土壌が整っています。
ポイント③：挑戦を後押しする、前例のないキャリアパス
技術部門の現場から企画部門へ異動し、現在は管理職のワーキングマザーとして活躍する、前例のないキャリアチェンジを実現した社員がいます。これは、社員の「この会社をもっと強く、働きやすい組織にしたい」という熱い想いを会社がしっかりと受け止め、後押しする文化と柔軟な組織体制を示しています。
記事リンク：ANAシステムズをもっと強く、魅力的な会社に──経営陣と社員をつなぎ、改革に挑む
事例4：株式会社オンワードホールディングス
「働き方デザイン」を掲げ、社員の主体性と経営層の意識改革によって、労働時間の変革を進めています。本音の対話から生まれた新しいルールや、困難と思われた10連休制度を社員自身の手で実現したプロセスに、同社の「働き方デザイン」がもたらした変化が表れています。
ポイント①：心理的安全性を育む、対話の「場」の設計
「カエル会議」という、どんな意見も否定しないルールを設けた対話の場を設計しています。この会議の中で「休日の電話対応」に関する本音の発言がきっかけとなり、周囲のメンバーも同じ思いを共有した結果、「休日は会社の携帯をオフにする」という新しいルールが導入されるなど、本音の対話から具体的な変化が生まれています。
ポイント②：社員自らが仕事の進め方を変革したプロセス
10日間の連休取得を推進する「マイゴールデンウィーク制度」の導入に対し、当初は業界の特性上「無理だろう」という意見もありました。しかし、会社が一方的に進めるのではなく、社員一人ひとりが「10連休を取るために何をしなければいけないのか」を考え、仕事の進め方自体を見直すことで制度の実現に至っています。
ポイント③：経営層から取り組む、文化の土台づくり
働き方改革の第一歩として、外部コンサルを導入した「管理職研修」を約2年かけて継続的に実施しました。労働時間や成果の生み出し方に対する意識改革に、経営層が本気で取り組み旗振り役となった姿勢が、社員が安心して主体的に行動できる土壌となっています。
記事リンク：職場環境と風土を改革する。「働き方デザイン」がもたらしたメンバーたちの変化とは
事例5：株式会社銚子丸
労働時間に対する意識や実態変化をめざし、「劇団員（従業員）を幸せにする」改革を推進しています。経営陣の「本気」の姿勢と、現場のパートスタッフを含む全従業員を巻き込んだ対話によって、具体的な「変化」がいかにして現場に浸透したのかを見ていきます。
ポイント①：経営陣が「本気度」を示し、対話の土台を構築
働き方改革の施策の1つとして、経営陣自らがスケジュールアプリを導入して朝に1日の行動予定を入力・公開するなど率先して業務効率化に着手しています。自分の仕事を従業員にも公開するその「本気」の姿勢が、現場との信頼関係を築く土台となっています。
ポイント②：パートスタッフも参加する、ボトムアップ型ミーティング
役員（常務取締役の堀地氏など）が直接店舗に赴き、付箋ワークを活用したミーティングを実施しています。パートスタッフを含む全従業員から意見を吸い上げることで、現場メンバーが「自分ごと」に意識を変える対話の場を創出し、多くの良いアイデアを引き出しています。
ポイント③：現場の声が、即座に「変化」として結実
「休みが取れない」という現場の声に対し、すぐに本部に持ち帰って「来月は店休日を設ける」とスピード感をもってフィードバックし、意見に即座に対応しています。さらに、現場のアイデアから生まれたスキルマップシートが、オールマイティな人材を増やし属人化の解消につながるなど、社員の提案が具体的な業務改善として現れています。
記事リンク：目指すは地元で愛される「100年企業」！働く人を幸せにする働き方改革
まとめ
さまざまな職場や人を通して、推せる職場や共創文化という概念を理解していただいたかと思います。働く上での条件面や仕事内容自体も大事ですが、共創文化があり、自分が職場をより良くできる感覚を持てることは大事です。
そういった観点でも仕事選びを考えてみてはいかがでしょうか？