激動するいまこそが成長のチャンス。既成概念を破り、新領域に挑戦していく
総合リース会社JA三井リースのグループ経営理念は「Real Challenge, Real Change」。
より良い社会と未来のために、お客様の思い描くビジネスの実現に挑戦することを掲げ、「未来へつなぐ」を合言葉に、時代の変化に俊敏に反応し変革を起こして、持続可能な社会の実現に向けて挑戦しています。
また2020年には中期経営計画を策定し、未来に向けたビジネスモデルの転換に挑んでいます。2023年4月から当社の人事総務部長を務める前田は、策定時に込めた想いについて、次のように語ります。
「当社は社会が激動するいまこそが成長のチャンスと捉え、中期経営計画『Real Change 2025』を策定しました。親会社である農林中央金庫と三井物産の持つ情報、ノウハウ、ネットワーク、人材などをつなぎ、グループの独自性を最大限発揮して競合に立ち向かっていこうという想いを込めて、5つのChangeを掲げています。
たとえば、Changeのひとつめに挙げているのが、『意識を変える』。リースや割賦を中心とした従来型のビジネスモデルだけでは今後の成長は見込めません。既成概念を破って変わらなければならないと考え、経営理念に則り、中長期的に社会貢献できるようなビジネスや、今後の成長が見込める業界に挑戦し、お客様とともに成長していくことをあらためて示しました」
掲げている変革の意識は、早くも具体的に動き出しています。
「たとえば近年急速に広がるグローバルのデジタル経済圏を支える基幹インフラとして、海底ケーブルの重要性に着目し、2022年にNTTグループ及び三井物産（株）とともに日米をつなぐ太平洋横断海底通信ケーブル運営事業会社へ参画しました。
日本は米国とアジア各国の中間に位置しており、米国から日本、日本からアジア太平洋地域へとデータハブとして重要な役割を担っていると考えています。そのため日米間を結ぶ海底ケーブルは日本のみに留まらず、アジア各国のデジタル経済の発展を支える存在とも言えるでしょう」
国内外を問わず、社会的潮流を捉えた新しい事業領域への取り組みが始まる中で、こうした変革の意識は社内に浸透しつつあると言う前田。
「中期経営計画がスタートしてから3年経ちますが、経営トップがことあるごとに経営理念を中期経営計画とリンクさせて語っていることもあり、その考えは役職員一人ひとりまで浸透してきていると感じます。
最近は、若い社員も市場の動きを捉えて、新しい付加価値を生み出す領域に野心的に挑戦している状況です。今回の中期経営計画は5年計画で策定しているので、しっかりと腰を据えて取り組めていると思いますね」
人こそが最大の財産。トップバッターとして新領域に挑戦する社員が活躍中
前田は1992年に新卒で旧三井リース事業に入社して以来、営業畑で鍛えられてきました。
「最初の5年間は、飲食店や海外アパレルブランドなど、流通系の店舗リースに従事しました。続いて、大宮支店で法人営業を7年ほど経験。自動車関連メーカーへの工作機械のリースを中心に、ありとあらゆる業種を担当しました。
その後、本社でレジャー産業などの担当を経て、2008年の経営統合と同時に営業企画部へ異動に。中古ビジネスにチャンスがあることに気づき、事業を立ち上げ、2012年からJA三井リースアセットへ出向し、リファービッシュPCや工作機械の販売ビジネスを軌道にのせました。
2014年にIT・メディア部へ異動。その後、ICTソリューション部へ。インターネット企業やクラウド事業者、モバイルキャリア系企業などを4年担当し、2018年から経営企画室に。総合企画部を経て、2023年の4月に人事総務部に着任しました」
入社から31年。仕事をする上で重要なのは先見の明だと前田は分析します。
「私が仕事の中で学んだのは、『先行者利益』。トップバッターである先駆者が市場で優位な立場を獲得するということ。必要なのは新しいビジネスチャンスを嗅ぎ取る力です。新しい産業に対してはとくに、情報収集力や世の中の動きを敏感にキャッチできるかどうかが物を言う。感覚が鋭い人こそトップバッターとして活躍できるチャンスがあると思います」
実際、そうやって先見の明に磨きをかけた人が社内では活躍していると言います。
「業界のプロであるお客様と同じレベルで話せるように、勉強熱心な社員が多いです。専門性を磨いてプロ意識を高める中で、先見の明も養われているように思います。また、言われたことだけでなく、お客様と向き合って主体的に提案していける社員ほど成長スピードが速いと感じます」
また、誠実で親しみやすい人間も多いと話す前田。
「まっすぐな人が多く、適度な緊張感の中で良い競争ができていると思います。社内が和気あいあいとしていて、上司の顔色を伺うことなく物を言える雰囲気があるので、若手がのびのび活躍しやすいと感じています。会社にとっては人材がすべて。そんな社員たちこそが当社の最大の財産だと考えています」
働くときは思いっきり働き、休むときはしっかり休む。推奨するメリハリのある働き方
人材の価値を引き出すことが企業価値の向上につながると考えてきた前田。その本気度は、当社の働き方に表れています。
「フレックスタイム制度は2020年から、在宅勤務はアフターコロナでも継続できるよう、2022年に正式に制度化しています。出社する人も多いのですが、子どもを送ってから出社したり客先に直行したりと、社員の自由に任せています。
2022年の平均残業時間は、24.2時間。毎年、各部要員をチューニングし、特定の部署に負担が偏らないようにしていますし、サービス残業は許さないという雰囲気があります。平均有休消化日数は16.2日と取得日数が多く、休みやすい雰囲気があると思います。私に言わせれば、もっと休んでもいい気がしますけどね」
福利厚生も手厚く、社宅補助率は70～80％。女性の産休・育休取得率が100％という数字も驚異的です。
「人材への投資は惜しまず、優しすぎるくらいやっていきたいと思っています。とくに、女性の産休・育休取得率が100％なのは当たり前のこと。また、2040年を目途に女性管理職20%を目標に登用していきたい考えです」
当社を「ワークライフバランスの最たるもの」と自負する前田。前田自身、率先してメリハリのある働き方を実践してきました。
「私はダラダラ残業するのが嫌いで、真っ先に帰りたいタイプ。働くときは思いっきり働いて、休むときはしっかり休む。遊ぶときはしっかり遊んで、休日は仕事を忘れることが大事です。私自身、アニメ好きやヲタが集まる秋葉原へ毎週のように出かけ、神田明神に参拝することで、リフレッシュしていますが、平日に休みを取って、全国の神社に参拝しに行くことも。
ずっと仕事ばかりして、走り続けていると、いつか息切れしてしまいます。仕事とプライベートのメリハリをつけコントロールしていくことが、長く働き続けるコツです。
当社には、休んで文句を言う人はいないし、上司が会社に残っているから帰りづらいなんて雰囲気はありません。逆に、部下が早く帰ってくれた方が上司は帰りやすいんですよ。フレックスタイム制度を利用して午後3時に『ビール飲みに行ってきます！』くらいのノリで、早く帰ってほしいと思っています（笑）」
若手が挑戦できる環境。最初の風穴を開けて、語り継がれる存在へ
当社では、グループ経営理念「Real Challenge, Real Change」を実現する人材像として、4つのキーワード「創造」「挑戦」「貢献」「変革」を掲げています。
「『創造』とは、既存の仕組みに囚われずに、自由な発想で新しいアイデアを生み出しかたちにできる力。これがいま一番求めている人材です。
『挑戦』は、課題に対して解決策を粘り強く情熱を持って挑戦し続ける力。いまのビジネスには新しい取り組みが求められていますが、世の中にないビジネスを創出するだけではなく、競合他社や異業種の取り組みに当社が着手するのも大事なことです。新しいことをしようとすると、否定的な意見が出ますし、ルールを整備する必要もあります。まさに『Real Challenge』な仕事なので、組織、顧客、社会に対する『貢献』の大きさは計り知れません。
また、『Real Change』をひとりで実現することはできないので、周囲を巻き込んで『変革』を起こせる力も必要です。いろいろな部署や外部と一緒に仕事をする中で成長しながら、変えていける人と一緒に働きたいと思っています」
これら4つのキーワードのうち、とくに前田が重視していると言うのが「創造」です。
「新しいビジネスを創造し、一番先に風穴を開けるのって、かっこいいですよね。後輩やお客様から『このビジネスは誰が始めたんですか？』という問いかけに対して、『前田さんらしいよ』と語り継がれること。それはとても誇らしいことであり、このうえなく嬉しい瞬間ですね」
また社内は、若手が「創造」に挑戦できる雰囲気が満ちていると前田は断言します。
「当社には、個人の成長を促す制度と風土があります。仕事や研修を通じてさまざまな成長機会を提供していますし、新事業を社内で公募していたりと、若くても『やってみたい』と手を挙げる人が挑戦できる雰囲気しかありません。
『自分が会社の未来の柱をつくっていくんだ』という空気が全社に浸透しているので、若い人には新しいことにどんどん挑戦してもらいたいです。そして私たち管理職に早く楽をさせてください（笑）」
そのやさしい語り口の中に社員への愛情と、懐の深さがにじみ出る前田。若手のChallengeの背中を押すように、大きく旗を振り続けます。
※ 記載内容は2023年7月時点のものです