こんにちは。

私は、2020年1月より執行役員としてPR Tableに入社しました。人生初となる「ボードメンバーとしての参画」なので、若葉マークでございます。過去の来歴などについては、私のストーリーをご覧いただければ幸いです。

まだ入社4ヶ月ではありますが、新型コロナウィルスの感染拡大に伴う対応アレコレもあり、びっくりするぐらい濃い日々を過ごしてきた気がします。

当社では、3月後半より原則リモートワークに切り替えたのですが、組織のコンディションが良かったこともあり、今のところ、スムーズに体制を移行することができています。

しかし、これから当社がスタートアップらしい成長曲線を描くためには、より強い組織をつくる必要があります。優秀な人材の採用はもちろん、既存メンバーの成長が不可欠です。これは、私がPR Tableに入社した当時から感じていた大きな課題でした。

この4ヶ月間、私が行ってきた「小さな社内改革」はすべて、既存メンバーの成長のためと言っても過言ではありません。まだ道半ばではありますが、私がどのような考えで社内改革を推進してきたのかを振り返りつつ、ノウハウとしてまとめたいと思います。

2020年1月時点の組織状態をお話しします

私が入社した当時のPR Tableの「状態」を振り返りたいと思います。

まずは、一人ひとりと徹底的に話す/聞く時間をつくりました。今どんな仕事をしているのか、これからどんなキャリアを歩みたいのか、2〜3時間かけて把握しました。

(悪い意味で)スタートアップらしくないと思ったのが、自身の「責任の重さ」をどう感じているかが、メンバーによってバラつきがあったこと。一人ひとりが何かしらの「プロ」として、自分発信で会社をより良い方向に動かす"火種"を持たなきゃいけないのに、足元の業務ばかり見ていました。

なぜそうなっているのか? 当社には大きな組織課題がありました。中央集権的な組織になっており、全メンバー津々浦々まで経営の最新情報が行き届いていないこと。そして、横のチーム同士が触発し合うような業務上のコミュニケーションが少ないこと。

ほぼ全ての経営情報にアクセス権限があり、社内交流制度がたくさん利用されているにも関わらず、です。

これらの組織課題をクリアしていくために、取り組んだことは以下の3つです。

① slack内コミュニケーションの活性化

入社後すぐに行ったこととして、以前まで marketing,sales,cs…と役割(工程)ごとに分かれていたslackチャンネルを一つに突合しました。自分に必要な情報を取得しづらいのでは?という声もありましたが、SaaSの事業特性を考えたとき、プロダクトに関わる人間は、そのプロダクトに関する情報すべてに目を通すべきだと判断しました。

加えて、そのほうがメンバーが「slackでの議論が活性化している」と感じてくれるので、最初のうちは"総量"としては以前と変わらないのですが、徐々に「共有チャンネルで話そう」という意識が芽生えて、slackへの投稿量が増えていくと考えました。

これは狙い通りで、私が入社して1ヶ月が経過した2月初旬頃から、slackへの投稿量は格段に増えていることがわかります(図表を参照)。

もちろん最初のうちは、私自身がハブになって、どんどんボールを回していくように心がけました。サッカーで言うところの「ボランチ」のイメージです。

② 全メンバーによる業務日報の義務化

入社して2ヶ月が経った頃には、経営管理に加えて、CS(当社ではカスタマーストラテジストと定義)のMgrも兼任することになりました。その際に始めたことは、入社当初はJrメンバーだけが行っていた業務日報のslack投稿を、メンバー全員が必ず行うようにしたこと。

リソース把握の観点はもちろんなのですが、日報に対するフィードバックを通じて、後述する「経営メッセージの伝達」を毎日行うことができ、これまでより一段高い視座で思考をぐるぐるかき乱せるのが最大の利点です。

そして、4月からは事業責任者(部門Mgr代理も含む)も兼任することになり、今では全社員が業務日報をslackに投稿しています。こうなってからが本番です。CSメンバーに行ってきたメッセージ伝達はもちろん、先ほど述べた「ボランチ」のイメージで、コーポレート側から挙がった議題をすぐにビジネス側にパス。ビジネス側から挙がった課題をすぐにエンジニア側にパス…といったように、毎日スピーディーなボール回しをできるようにしました。

そうすると徐々に、お互いが何を考えているか? どんな仕事をしているのか? といった理解が生々しい言葉(リアリティ)とセットで浸透していき、業務上のコミュニケーションが増えていきます。

ちなみに、28名(2020年5月時点)全員の日報に目を通してその日のうちに全力でフィードバックしているので、正直かなり疲れます(笑)。なので社員の皆さんは、くれぐれも早めの時間に日報を投稿していただけると助かります…。

③ 定例MTG等でのメッセージング強化

定例MTG(毎週)は私が入社する前から行っていたのですが、3月からCSのMgrも兼任するようになってから、事業側の定例MTGに参加するようになり、そこからやり方を大きく変えました。

何を変えたのかというと、CSという役割がなぜ重要か? 顧客や事業をどのように導いていかないといけないのか? という経営視点からのメッセージを、毎週ずーーーーーーっと、同じ内容を繰り返し伝えることです。これは定例MTGだけではなく、日報に対するフィードバックも同様で、とにかくしつこく「今のままではダメだ」「変わらなきゃ」と続けてきたことで、いい意味での叱咤激励になったと思います。

で、これを先述した業務日報と同じように、4月からは全社に展開しています。

ーーー

以上、①〜③を行ってきたことで、少しずつではありますが、課題が解決されつつあります。

「全メンバー津々浦々まで経営の最新情報が行き届くこと」
「横のチーム同士が触発し合うような業務上のコミュニケーションが増えること」

6月以降は、僕がボランチの位置に固定されていなくても、スピーディなボール回しが行われる状態になっているのが理想です。そのためにも、一人ひとりがこれまで以上に「自分からゲーム(試合)に絡みにいかなきゃ」という意識を持ってくれたら嬉しいです。

全員が「主役」になる覚悟を決めてほしい

これまでに挙げた社内改革には、共通する狙いがあります。
それは、全てのメンバーが「主役」になれる環境を用意すること。

私は、自分の人生において、その人自身が主役にならないといけないと考えています。

その上でとても重要なのが、チームで働く以上、「主役」は自分で勝手に名乗るものではなくて、他者との関わりの中で主役にしてもらう必要があるということです。つまり、劇みたいに「脇役」がいるんです。

自分以外にはどんな登場人物がいて、その人たちにはどんな特徴があって、その中で自分がユニークな部分は何なのか。自分が主役になって物語を動かすためには、たくさんの登場人物たちとの関わり合いの中で、どんな立ち振る舞いが求められるのか。

ここを意識しない人間は思考が浅く、裏付けも弱いので、本格検討できない内容やコミュニケーションが多いです。だから、少なくとも職場においては、全員が意識せざるを得ないようにしよう。それが私が行ってきた社内改革の意図です。

会社として、強い組織をつくるために、全社員に対して「主役」へと成長することを求め、その機会を提供できるよう努めていきます。